Ecouter, décider : la coopération verticale

Ce billet et fait suite au billet « Travail vivant » et coopération et s’appuie toujours sur l'ouvrage « Travail vivant » de Christophe Dejours.

Nous avons vu qu'un espace de délibération, de coopération constructive, autorise la parole sur le vécu du travail, la subjectivité, dans les échanges professionnels. Le manager est donc lui-même impliqué dans ces modalités d'échange, et ne peut se contenter d'en être l'instigateur ou l'observateur. Il participe, consciemment ou non, à la légitimation – ou au déni – de la parole de chacun.

Le management qui choisit d’ignorer cette dimension subjective de l’activité, est en partie responsable des conséquences, depuis les « simples » dysfonctionnements jusqu'aux pathologies individuelles et collectives, voire aux suicides.

Un manager peut rester vigilant sur ce point, s'entraîner à une prise en compte de ces signaux qui n'apparaissent pas dans les tableaux de bord (nous ouvrirons peut-être une autre fois le sujet des tableaux de bord des RPS, risques psycho-sociaux...).

Ne serait-ce que par la façon dont il écoute et entend...

« Travail vivant » et coopération

J’ai déjà mentionné Christophe Dejours dans mon papier du 7 mars Le plaisir au travail : oui mais pas tout seul !  et à plusieurs reprise milité pour des espaces-temps d’échange authentique (par exemple ici). Dans son ouvrage de 2009 « Travail Vivant » (T2) il présente des arguments solides pour développer des « espaces de délibération » au cœur du travail.

Ces espaces permettent de reconnaître et mobiliser les dimensions subjectives du travail, pour mieux relier travail individuel et œuvre collective

Fonder une action collective durable impose de relier trois rationalités – notamment dans les modalités de management :

• la rationalité cognitive instrumentale (analytique) – souvent la seule reconnue par les « gestionnaires »,
• la rationalité axiologique (accords entre agents dans le monde social)
• la rationalité subjective des conduites

Il est contre-productif et dangereux d’ignorer la place des deux dernières dans l’espace public du travail, et axer toute analyse (et tout pilotage) du travail sur l’évaluation quantitative et objective (réduit à l’observable), et l’individualisation et la concurrence généralisée entre personnes et services. Cela revient à disqualifier et à nier toute l'intelligence pratique (métis) des collaborateurs.


Pourquoi et comment un dirigeant, un manager peut-il favoriser une dynamique aussi intégrative ?
Je propose d’examiner successivement les deux modes opposés de coopération présentés par l’auteur : coopération défensive et coopération naturelle, à partir d’extraits de l’ouvrage, puis d’en tirer quelques conclusions opérationnelles qui n’engagent pas l’auteur.