Coaching, ce mystérieux métier

Lors d'échanges avec mes confrères consultants, je constate toujours la variété des représentations qu'ils se font de l'activité de coaching, et encore plus du métier de coach. Ce billet a pour ambition de leur - et vous -  permettre de mieux comprendre cette posture professionnelle, compatible au sein d'une même activité professionnelle avec celle d'un consultant, mais fort différente d'un point de vue contractuel et de l'engagement mutuel.



Il faut reconnaître que le métier de coach recouvre, même parmi les coachs professionnels, des réalités bien différentes, qui tiennent à notre parcours professionnel, notre motivation à exercer cette activité à titre principal ou accessoire, et aux formations que nous avons suivies, fortement marquées par les "cadres de référence" des fondateurs de ces "écoles" et "académies". La plupart d'entre nous avons d'ailleurs le sain réflexe d'explorer plusieurs approches, pour enrichir notre palette et éviter d'être l'homme (ou la femme) d'une seule méthode.

En effet, ce métier est d'abord un métier d'ouverture, d'acceptation et d'exploration de l'incertitude, pour aller vers un "autrement", pour permettre des aller-retour entre la profondeur de l'être et l'efficacité de l'action.


1. Faire avancer le client sans savoir où il va

Le dialogue entre client et coach permet l'exploration des signaux faibles, des désirs d'agir non encore exprimés, et inversement la mise à distance de ce qui peut sembler trop évident. Tout en réaffirmant la légitimité du client à orienter son action dans des directions et selon des logiques qui peuvent échapper au coach. Car l'essentiel n'est pas que le coach comprenne ce que veut et fait le client, mais que ce dernier ait pu repérer, grâce à l'interaction avec son coach, ce qu'il a à faire, dans la situation qui le préoccupe.

« Ce qu'il y a à faire » peut être un petit pas pour la personne et un grand pas pour son entreprise ; ou inversement, un grand changement de perspective personnelle dont l'effet sur son action professionnelle ne se verra qu'à plus long terme.

Changer la façon de gérer son planning peut ouvrir la porte à de nouvelles opportunités imprévues. Décider de céder son entreprise peut devenir aisé quand les enjeux ont pu être formulés en toute sécurité.

2. Prendre le temps ou se plonger dans l'action ?

Dans tous les cas, en coaching, nous n'agissons qu'en relation avec ce qui est présent en séance, le client face à ses préoccupations, ses projets, et avec ses ressources et ses doutes, car lui seul agira ensuite.

L'horizon temporel du coaching est en réalité relativement indépendant de l'horizon de l'action. Une habitude de contractualiser et planifier plusieurs séances est essentiellement un élément de confort, à la fois pour le client et pour le coach, qui se garantissent mutuellement un certain engagement. Et c'est presque indispensable s'il y a un financeur tiers qui a "besoin" d'un cadre administratif pour en gérer les aspects financiers. Mais ce serait pratiquement superflu avec un client – en particulier dirigeant d'entreprise, ou personne décidant de financer le coaching sur ses deniers personnels – qui souhaite simplement de temps en temps un « coup de main » pour mieux décider, orienter son action.

Cette démarche, que l'on pourrait baptiser "one shot coaching", sort des sentiers battus mais correspond à l'approche d'Alain Cardon transmise via la formation Métasystèmes.

Pour ce type de coaching, l'objectif consiste à permettre au client de trouver comment il peut agir de façon créative, autrement qu'en alignant froidement les arguments, grâce à des ruptures de perspective qui passent parfois par les tripes et le cœur autant que par la raison et l'imagination. Ceci dit, la pleine efficacité de ce coaching ponctuel dépend du niveau de confiance mutuelle entre coach et consultant, qui n'est parfois acquise qu'après quelques rencontres.

A l'autre extrémité de ce qui se dessine comme une polarité, certains coachings ont des objectifs de transformation plus durable de la personne, certains diraient "psychologiques", et le contrat spécifie alors des directions ou des problématiques qui relèvent d'une forme d'entraînement personnel : contourner certains "blocages" récurrents, oser plus, mieux trouver sa place, son style... Les postures et méthodes du coach s'appuient alors plus explicitement sur les démarches de développement personnel, voire de psychothérapie - la Gestalt en ce qui me concerne -, mais dans un cadre et pour un objectif plus ciblés.

Dans les deux cas, le coach peut proposer des "outils", des grilles d'analyse que le client utilisera pour mieux se représenter ses situations professionnelles, et là encore agir de la façon qui lui semblera la plus juste. Ces outils peuvent être des grilles d'analyse de comportements, des modèles du "contact" entre la personne et son environnement, des propositions de règles pour les situations relationnelles, des types de personnalité, etc.

Il est préférable que les parties prenantes comprennent que ces outils ne sont que des béquilles, utiles pour apprendre à élargir sa palette de comportements, pour repérer ses propres travers, et se rassurer en s'appuyant sur des modèles plus ou moins éprouvés. Mais comme dans la première perspective la démarche de coaching est toujours sensée in fine conduire à une nouvelle forme de spontanéité et de liberté dans l'action.


3. Psy ou pas psy ?

Un observateur non averti pourrait croire que le premier type de coaching, instantané, est plus "comportemental" et le second, sur la durée, plus "psy", et d'ailleurs A. Cardon se défend de faire de la psychologie. Mais en pratique cette distinction est toute relative.

Une bonne séance de coaching ponctuel peut être conduite avec une finesse et une subtilité qui respectent totalement le client, avec une bienveillance et un espace intérieur qui relèvent de la psychologie pratique, une attention totale à ce qui se passe pour le client et mobilisant tout son "être au monde".

Inversement, des programmes de coaching sur la durée peuvent être vécus plus superficiellement, comme une expérience de formation, où les apports « méthodologiques » du coach prennent une place non négligeable, par rapport au « dévoilement » et à la mobilisation réelle du client.

Précisons que sauf "double identité" affirmée, et explicitation des cadres qu'il mobilise dans un contrat particulier, le coach n'est ni psychologue, ni psychothérapeute, ni psychiatre, ni psychanalyste, et inversement ces expertises à elles seules ne suffisent pas à faire un coach.

Impossible donc de privilégier dans l'absolu un modèle de coaching ou un autre, car la rencontre, puis l'accord entre coach et client permettent de formuler ce qui convient le mieux à ce dernier. C'est aussi cette rencontre qui va permettre de formuler une démarche qui satisfasse une éventuelle tierce partie, employeur ou prescripteur, tout en respectant la déontologie du coaching (charte ICF).

Enfin, pour compléter le tableau, mentionnons qu'il existe aussi des pratiques de coaching collectif, agissant avec et sur les groupes. Nous en parlerons évidemment ici prochainement.