Gestalt et codéveloppement : deux approches d'un coaching collectif humaniste

Gestalt praticien depuis une quinzaine d'années, j'ai découvert le codéveloppement professionnel en 2003. Ces deux démarches relient deux enjeux forts de la mobilisation professionnelle :

• rester centré sur le réel des situations, dans leurs dimensions objectives et subjectives,
• savoir prendre du recul pour examiner les options qui s'offrent à chacun

Ces deux cadres contribuent à la puissance et à l'effectivité d'une intervention qui redonne le pouvoir aux participants... qui, par la même occasion, réapprennent à le prendre, contrairement à nombre de formations où on leur demande d'enregistrer sagement un savoir déconnecté de leur vécu professionnel.

J'ai tiré de mon expérience 8 points de convergence dans l'esprit et la façon concrète d'animer les groupes dans ces deux démarches, qu'elles soient conçues comme des formations ou comme des processus d'accompagnement du changement.

1. Le premier point commun aux deux approches est l'attention au processus, notamment au processus de communication à l'intérieur du groupe, et avec l'animateur que je suis. Les participants sont eux aussi responsabilisés sur cette attention à « ce qui se passe » en réaction à leurs interventions.

Collaborer pour innover en PME : une analyse québécoise

Le LaRePE, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, a publié en 2005 un bulletin dont le contenu reste d'actualité :
« collaborer pour innover : regard sur les caractéristiques des relations interorganisationnelles efficaces ».

L'étude présentée par Michel Trépanier montre comment le réseautage et la collaboration permettent de répondre aux enjeux d'innovation auxquels la PME ne peut guère faire face seule.

Si ce texte décrit essentiellement la collaboration entre des organisations – en particulier entre PME et centres de transfert de technologie (plutôt les technopôles sur le Vieux continent), on y voit bien qu'il concerne aussi la dimension interpersonnelle de la relation, et l'implication du management dans la conduite de cette collaboration.

Les extraits qui suivent me conduisent à partager ensuite avec vous une réflexion sur l'utilité de deux cadres de collaboration qui s'avèrent complémentaires.

Veille et RH : un dialogue fertile

L'atelier « Veille et pratiques RH pour recruter et fidéliser » que j'annonçais dans le billet précédent a porté ses fruits, confirmant l'intuition des organisateurs que des liens opérationnels se tissent entre ressources humaines, dynamique managériale et cultures collaboratives, et ceci grâce à des démarches qui relèvent de la veille, dans l'esprit et dans les méthodes.

Une cinquantaine de participants a interagi avec intérêt sur les pistes ouvertes par les 3 exposés.

Il y a donc bien une veille RH à côté des veilles technologique et concurrentielle, même si elle ne dit pas toujours son nom. Et elle contribue clairement à l'attractivité de l'organisation, quelque soit son secteur, public, privé ou associatif.

Et nous allons voir que c'est bien sur le double registre de la parole qui circule et de la responsabilité partagée que ce sujet a toute sa place dans ce blog "Collaborer & Innover"

Veille, RH et innovation : une journée dans l'Ouest

La journée régionale Veille Ouest, destinée aux PME, se tiendra à Rennes le 27 septembre 2011.

Conférences, ateliers et espace exposants vous permettront d'aborder les enjeux de la veille par des prismes variés, et toujours de façon très vivante.

Se tiendra simultanément une rencontre, sous forme de « speed dating », focalisée sur les démarches d'innovation, entre PME et consultants, à la fois privés (dont plusieurs membres de Breizh Conseil, qui participe au comité d'organisation de ces rencontres) et des réseaux publics d'aide à l'innovation.

J'aurai pour ma part le plaisir d'animer l'atelier, « Veille et pratiques RH pour recruter et fidéliser », de participer au speed dating, et vous invite à nous rencontrer sur le stand « exposant » de Breizh Conseil.

Voici tous les liens utiles pour connaitre le programme, vous inscrire aux rencontres et au speed dating, écouter (parmi d'autres) l'interview que j'ai donnée aux organisateurs, 10 minutes pour situer le thème et les rôles du conseil, et un "rappel" sur le partage des savoirs... et du pouvoir.

Les idées qui ont de la valeur : un enjeu collectif

Dans les réussites collectives, il n'est pas aisé de distinguer l'apport des compétences individuelles, l'efficicité du groupe, et ce qui est dû au système plus large qu'est l'organisation et sa culture.
S'il est un champ qui nécessite plus que les autres une cohérence entre ces trois niveaux, c'est bien celui de la créativité, contribution essentielle à l'innovation.

Alors de quoi s'agit-il, et en quoi est-ce l'affaire du management ?

Commençons par ne pas confondre créativité et expression artistique. A un niveau psychologique profond, les deux sont probablement liées, mais les assimiler est trop souvent une façon de les disqualifier l'une et l'autre, en mélangeant les cadres. D'un point de vue collectif, social, professionnel, les critères de « réussite » de ces deux modes d'expression sont bien différents.

Sir Ken Robinson, l'un des grands « évangélisateurs » de la créativité, nous livre quelques clés pour créer une réelle dynamique créative dans l'organisation.

Ecouter, décider : la coopération verticale

Ce billet et fait suite au billet « Travail vivant » et coopération et s’appuie toujours sur l'ouvrage « Travail vivant » de Christophe Dejours.

Nous avons vu qu'un espace de délibération, de coopération constructive, autorise la parole sur le vécu du travail, la subjectivité, dans les échanges professionnels. Le manager est donc lui-même impliqué dans ces modalités d'échange, et ne peut se contenter d'en être l'instigateur ou l'observateur. Il participe, consciemment ou non, à la légitimation – ou au déni – de la parole de chacun.

Le management qui choisit d’ignorer cette dimension subjective de l’activité, est en partie responsable des conséquences, depuis les « simples » dysfonctionnements jusqu'aux pathologies individuelles et collectives, voire aux suicides.

Un manager peut rester vigilant sur ce point, s'entraîner à une prise en compte de ces signaux qui n'apparaissent pas dans les tableaux de bord (nous ouvrirons peut-être une autre fois le sujet des tableaux de bord des RPS, risques psycho-sociaux...).

Ne serait-ce que par la façon dont il écoute et entend...

« Travail vivant » et coopération

J’ai déjà mentionné Christophe Dejours dans mon papier du 7 mars Le plaisir au travail : oui mais pas tout seul !  et à plusieurs reprise milité pour des espaces-temps d’échange authentique (par exemple ici). Dans son ouvrage de 2009 « Travail Vivant » (T2) il présente des arguments solides pour développer des « espaces de délibération » au cœur du travail.

Ces espaces permettent de reconnaître et mobiliser les dimensions subjectives du travail, pour mieux relier travail individuel et œuvre collective

Fonder une action collective durable impose de relier trois rationalités – notamment dans les modalités de management :

• la rationalité cognitive instrumentale (analytique) – souvent la seule reconnue par les « gestionnaires »,
• la rationalité axiologique (accords entre agents dans le monde social)
• la rationalité subjective des conduites

Il est contre-productif et dangereux d’ignorer la place des deux dernières dans l’espace public du travail, et axer toute analyse (et tout pilotage) du travail sur l’évaluation quantitative et objective (réduit à l’observable), et l’individualisation et la concurrence généralisée entre personnes et services. Cela revient à disqualifier et à nier toute l'intelligence pratique (métis) des collaborateurs.


Pourquoi et comment un dirigeant, un manager peut-il favoriser une dynamique aussi intégrative ?
Je propose d’examiner successivement les deux modes opposés de coopération présentés par l’auteur : coopération défensive et coopération naturelle, à partir d’extraits de l’ouvrage, puis d’en tirer quelques conclusions opérationnelles qui n’engagent pas l’auteur.

Conseil RH et innovation

Sur l'un des forums Viadeo où je navigue de temps en temps, je me suis senti interpellé par la question « Quels sont les cabinets de RH spécialisés dans l'innovation ? »

Voici les quelques remarques qu'elle m'inspire.

1) l'innovation est systémique pour l'entreprise, donc les RH y ont une part, sinon c'est déjà mal parti...

2) alors quelle part ? et quelle valeur ajoutée pour le conseil RH ?

Apports potentiels des missions "classiques" des RH :

• Contributions à la définition des missions, au plan de formation,
• GPEC et articulation entre expertises techniques, projets, management
• contribution aux choix internalisation / externalisation (innovation ouverte...)
• animation des systèmes d'innovation participative (voir par exemple le hub Viadeo innovation participative ouest)
• accessoirement (mais pas pour tous), intéressement des salariés innovateurs, voire partage de la propriété intellectuelle etc.

e-collaborer ET coopérer

(e-collaborer : collaborer en s'appuyant sur les outils et technologies de l'information)

Les 9 et 10 mars 2011, se tenaient côte à côte à Paris trois salons : RH, e-learning et « intranet et solutions collaboratives ». L'occasion de faire le lien entre les trois cultures qui ont jalonné mon parcours.

Lors de la conférence à laquelle j'ai assisté, tous les intervenants ont convenu de la nécessité d'articuler la collaboration via des plates-formes de plus en plus ergonomique et performantes et des rencontres « en chair et en os ».

A l'heure où la dématérialisation des relations (par les intranets, mail, mobiles, automates téléphoniques...) est parfois vue comme une cause de souffrance au travail, comment réintroduire de la convivialité (étymologiquement tout simplement du « vivre ensemble ») tout en exploitant les qualités des outils pour créer, structurer, partager, capitaliser les informations utiles à l'efficacité collective ?

Le plaisir au travail : oui mais pas tout seul !

Pierre-Eric Sutter, sur son excellent Blog M@rs-lab, nous invite aujourd'hui à reconnaître l'existence du plaisir au travail, tout en analysant pourquoi les media, échos de la « pensée dominante » parlent surtout de souffrance au travail.

Oui, nous avons des lunettes colorées quand nous observons le monde, et notre subjectivité nous fait ressentir plus profondément les instants de mal-être que prendre conscience de nos instants de bonheur. Quoique la conscience du bonheur soit aussi une question d'entraînement, mais c'est une autre histoire.

La seule limite que je perçois à cette réflexion est son caractère individuel : moi face à mon travail, mon travail et moi. Et l'autre / les autres ?

Le conseil pour l'innovation : entre perturbation et normalisation ?

J'ai eu le plaisir de préparer et animer la dernière plénière de Breizh Conseil consacrée à l'innovation, le 28 janvier 2011.

La place du consultant dans l'accompagnement de l'innovation me semblait en effet mériter une réflexion commune et un partage d'expérience.

La définition même de l'innovation, et le positionnement de chacun dans ce processus font l'objet de perceptions fort différentes.

D'ailleurs en parlant de processus, je donne déjà une partie de ma propre définition.

Voici donc ma présentation, le débat reste ouvert via vos commentaires.

Agilité : Les informaticiens, modèles de collaboration ?

Il est bien loin, le temps où le profil du développeur informatique type était celui d'un introverti absolu, dont l'angle de vision était juste nécessaire pour parcourir la largeur de ses écrans, et son mode de communication privilégié l'e-mail et accessoirement le post-it.

J'ai assisté jeudi soir (13/1/11) à une rencontre consacrée à "La phase exploratoire, élément facilitateur dans la réussite d'un projet Agile" dans le cadre des forums Grafotech de l'association GRANIT. 

Je craignais de ne pas comprendre grand chose au milieu de ces experts techniques, mais mon intuition me disait qu'il y avait là des expériences de collaboration intéressantes. Malgré un exposé dans un dialecte de prime abord très étrange, je n'ai pas été déçu. J'ai même vraiment apprécié :

• la façon « agile » de travailler au cœur des projets,
• les types de collaborations informelles qui se développent "dans la cité"

Mais ceci soulève aussi quelques questions sur les possibilités d'inclusion de ceux qui ne seraient pas à 100% dans ces dynamiques relationnelles somme toute exigeantes...
 

Les chercheurs, managers de demain

Contrairement à une image répandue, rares sont les chercheurs qui s'isolent du monde pour avancer dans leur travail. A certains moments du travail de recherche, un processus très personnel de maturation / combinaison est nécessaire au chercheur. A d'autres moments, il se prépare en se confrontant aux autres travaux et champs d'étude, à des terrains d'expérience où l'on croise du monde, même si l'on s'intéresse aux molécules ou aux organismes unicellulaires. Il interagit enfin avec ses pairs et les réseaux de valorisation potentiels.

Même le temps d'écriture, parfois contraint par des règles académiques, est tourné vers les autres, et provoque des rencontres.

Pour autant, interagir par nécessité n'est pas toujours collaborer.

Les "valeurs" : fondement de l'action ou alibi social ?

Les valeurs sont généralement présentées comme ce qui donne sens à un collectif, le"ciment" d'une équipe ou d'une entreprise. Deux approches constituent les deux faces de la même médaille :

• une vision philosophique, inspirée de l’éthique, construisant le sens de l’action collective,
• une vision pragmatique, centrée sur l’efficacité, ce qui fait qu'on ne dépense pas de temps et d'énergie à des activités contre-productives (tout le monde œuvre dans le même sens)

Si les deux sont en cohérence, les collaborateurs savent que leur entreprise ne les utilise pas comme des "variables d’ajustement", des mouchoirs en papier, et n'a pas non plus ce genre de relation méprisante envers les clients et partenaires. Cela entraîne donc une fidélité de tous à long terme, et une meilleure capacité de propositions pour l'innovation. A défaut, faute de repère stable, autant attendre ordres et contre-ordres, improviser.

L'objectif n'est pas tant qu'on se sente bien - c'est néanmoins un bénéfice secondaire -, mais surtout qu'on se sente partie prenante d'un projet collectif qui inclut des dimensions humaines et pas exclusivement économique court-termistes. Une forme de fierté pour ce que l'on fait, et une cohérence entre son identité personnelle, son identité professionnelle (le métier), et les exigences de son poste de salarié.

Quelques expériences me conduisent à penser que c'est plus facile à dire qu'à faire, ou plus exactement : plus facile à déclarer qu'à mettre en œuvre. Je citerai deux situations, avant d'explorer comment un travail appuyé sur les valeurs permet effectivement de mobiliser et fidéliser les collaborateurs.

Optimistez 2011

Je suis trop content de mon dessin pour ne pas lui donner une plus longue vie que la période des voeux.
De plus, ces souhaits pour vous sont perpétuels. Alors pourquoi nous en priver ?