Méthodes pour construire une société plus "soutenable", faire émerger un futur désirable

Rejoignez autour du M.I.T. une communauté mondiale d'acteurs du changement "outillés" pour relever de façon systémique et profonde les défis économiques, écologiques et spirituels du XXIe siècle

Ca se passe (aussi) à Rennes, dès septembre 2019. 

 Otto Scharmer, cofondateur du « Presencing Institute » au sein du MIT Sloan School of Management, et concepteur de la Théorie U avec Peter Senge (« La 5e discipline ») propose depuis quelques années des "techniques sociales" de transformation, portés notamment par un MOOC du MIT, u.lab. Je viens de m’y inscrire, ça commence en septembre 2019.

J’ai participé avec intérêt à de précédents séminaires en ligne organisés par le Presencing institute (Transforming Capitalism Lab en 2018) et je trouve dans l’approche systémique promue tous les ingrédients de mes motivations personnelles et professionnelles depuis bientôt 40 ans[1] :

• Une approche transdisciplinaire et sensible / incarnée des situations et enjeux écologiques, économiques et sociaux de notre monde contemporain,
• Une logique de formation-action poussant à la rencontre, au dialogue, à la coconstruction et à l’expérimentation de solutions (design thinking)
• Une démarche de créativité invitant à développer une forme d’intériorité / conscience personnelle qui permet de faire émerger des innovations en cohérence avec nos valeurs profondes.

Le tout s’appuyant sur l’expérience des communautés (« hubs ») créées dans le monde autour de ces pratiques, modestes groupes locaux ou cœur de vastes projets comme le « Scotland’s National Performance Framework » et sur la mise en œuvre de ces « outils sociaux » dans de nombreuses entreprises.

Illustrations et proposition :

Je vous souhaite une année 2014 décisive et heureuse. Décisive ? ... Heureuse ?...

Si vous n'êtes pas sur mes listes de diffusion, vous avez quand même "droit" à mes vœux !

Décisive (Petit Robert) :

… qui résout une difficulté...
… qui conduit à un résultat capital...

Il ne s'agit donc pas de providence ou de l'action d'autrui...


Je vous invite à rendre cette année décisive, en sachant percevoir, décider et agir, pour vous mettre individuellement et collectivement sur la voie du succès

Et heureuse, inspiré par ce dialogue entre un Maître Zen et son disciple :

« Va, et sois heureux »
« Merci pour vos vœux, Vénérable »
« Il ne s'agit pas de vœux,
c'est une instruction ».



Au plaisir de vous rencontrer de nouveau sur le chemin du développement humain

Thierry

« Travail vivant » et coopération

J’ai déjà mentionné Christophe Dejours dans mon papier du 7 mars Le plaisir au travail : oui mais pas tout seul !  et à plusieurs reprise milité pour des espaces-temps d’échange authentique (par exemple ici). Dans son ouvrage de 2009 « Travail Vivant » (T2) il présente des arguments solides pour développer des « espaces de délibération » au cœur du travail.

Ces espaces permettent de reconnaître et mobiliser les dimensions subjectives du travail, pour mieux relier travail individuel et œuvre collective

Fonder une action collective durable impose de relier trois rationalités – notamment dans les modalités de management :

• la rationalité cognitive instrumentale (analytique) – souvent la seule reconnue par les « gestionnaires »,
• la rationalité axiologique (accords entre agents dans le monde social)
• la rationalité subjective des conduites

Il est contre-productif et dangereux d’ignorer la place des deux dernières dans l’espace public du travail, et axer toute analyse (et tout pilotage) du travail sur l’évaluation quantitative et objective (réduit à l’observable), et l’individualisation et la concurrence généralisée entre personnes et services. Cela revient à disqualifier et à nier toute l'intelligence pratique (métis) des collaborateurs.


Pourquoi et comment un dirigeant, un manager peut-il favoriser une dynamique aussi intégrative ?
Je propose d’examiner successivement les deux modes opposés de coopération présentés par l’auteur : coopération défensive et coopération naturelle, à partir d’extraits de l’ouvrage, puis d’en tirer quelques conclusions opérationnelles qui n’engagent pas l’auteur.

Les "valeurs" : fondement de l'action ou alibi social ?

Les valeurs sont généralement présentées comme ce qui donne sens à un collectif, le"ciment" d'une équipe ou d'une entreprise. Deux approches constituent les deux faces de la même médaille :

• une vision philosophique, inspirée de l’éthique, construisant le sens de l’action collective,
• une vision pragmatique, centrée sur l’efficacité, ce qui fait qu'on ne dépense pas de temps et d'énergie à des activités contre-productives (tout le monde œuvre dans le même sens)

Si les deux sont en cohérence, les collaborateurs savent que leur entreprise ne les utilise pas comme des "variables d’ajustement", des mouchoirs en papier, et n'a pas non plus ce genre de relation méprisante envers les clients et partenaires. Cela entraîne donc une fidélité de tous à long terme, et une meilleure capacité de propositions pour l'innovation. A défaut, faute de repère stable, autant attendre ordres et contre-ordres, improviser.

L'objectif n'est pas tant qu'on se sente bien - c'est néanmoins un bénéfice secondaire -, mais surtout qu'on se sente partie prenante d'un projet collectif qui inclut des dimensions humaines et pas exclusivement économique court-termistes. Une forme de fierté pour ce que l'on fait, et une cohérence entre son identité personnelle, son identité professionnelle (le métier), et les exigences de son poste de salarié.

Quelques expériences me conduisent à penser que c'est plus facile à dire qu'à faire, ou plus exactement : plus facile à déclarer qu'à mettre en œuvre. Je citerai deux situations, avant d'explorer comment un travail appuyé sur les valeurs permet effectivement de mobiliser et fidéliser les collaborateurs.