Mars 2025 : réactivation du blog collaborer-innover !

Ceci est un come-back !

Depuis mon départ à la retraite voici 3 ans, je n'ai principalement communiqué que sur LinkedIn et accessoirement sur d'autres blogs collectifs (mais pas sur X ni sur FB, ni sur Insta...)

M'apprêtant à fermer définitivement les sites internet liés à mon activité de coach et thérapeute, je choisis de conserver ce blog informel dont l'orientation était déjà de penser "collaborer et innover" bien au-delà de la sphère professionnelle,  pour s'intéresser aussi aux dynamiques citoyennes et associatives.

Ce qui reste bien l'un de mes terrains de prédilection. Sans doute aurais-je dû choisir coopérer plutôt que collaborer, mais admettons que je mette dans le "labor" la forme la plus noble du travail, celle de l’œuvre et de l'action, pour reprendre les termes d'Annah Arendt.

Je reviendrai donc poster ici de temps en temps les billets / infos qui me semblent pouvoir toucher d'autres internautes que celleux qui fréquentent les réseaux sociaux et "méritent" (à mes yeux !) de ne pas être avalés dans le flot du "temps réel".

Méthodes pour construire une société plus "soutenable", faire émerger un futur désirable

Rejoignez autour du M.I.T. une communauté mondiale d'acteurs du changement "outillés" pour relever de façon systémique et profonde les défis économiques, écologiques et spirituels du XXIe siècle

Ca se passe (aussi) à Rennes, dès septembre 2019. 

 Otto Scharmer, cofondateur du « Presencing Institute » au sein du MIT Sloan School of Management, et concepteur de la Théorie U avec Peter Senge (« La 5e discipline ») propose depuis quelques années des "techniques sociales" de transformation, portés notamment par un MOOC du MIT, u.lab. Je viens de m’y inscrire, ça commence en septembre 2019.

J’ai participé avec intérêt à de précédents séminaires en ligne organisés par le Presencing institute (Transforming Capitalism Lab en 2018) et je trouve dans l’approche systémique promue tous les ingrédients de mes motivations personnelles et professionnelles depuis bientôt 40 ans[1] :

• Une approche transdisciplinaire et sensible / incarnée des situations et enjeux écologiques, économiques et sociaux de notre monde contemporain,
• Une logique de formation-action poussant à la rencontre, au dialogue, à la coconstruction et à l’expérimentation de solutions (design thinking)
• Une démarche de créativité invitant à développer une forme d’intériorité / conscience personnelle qui permet de faire émerger des innovations en cohérence avec nos valeurs profondes.

Le tout s’appuyant sur l’expérience des communautés (« hubs ») créées dans le monde autour de ces pratiques, modestes groupes locaux ou cœur de vastes projets comme le « Scotland’s National Performance Framework » et sur la mise en œuvre de ces « outils sociaux » dans de nombreuses entreprises.

Illustrations et proposition :

C'est le bazar... et c'est tant mieux

Ce joli blog a bien pris la poussière depuis que son propriétaire l’a négligé, pris par d’autres occupations. Pourtant ce n’était pas faute d’avoir de la matière… 2018 pourrait être l’occasion d’une nouvelle jeunesse.

Alors je commence par une « nouvelle » de 6 mois, que mes followers sur Twitter et LinkedIn ont déjà vu passer à l’époque : l’aboutissement d’un travail de 15 co-auteurs d’un livre sur la gestalt dans les organisations :

Cet ouvrage paru en septembre 2017 a eu un relatif succès pour un livre qui n’est pas mis en évidence dans les librairies de gares (1000 exemplaires vendus en 1 trimestre). Les commentaires des lecteurs et entendus de collègues coachs expérimentés m’ont confirmé qu’il apporte réellement du nouveau dans la littérature de l’accompagnement.

J’ai eu le plaisir de contribuer à deux des 14 chapitres :

•  « Restaurer le rôle humain du dirigeant face aux difficultés » (choix de l’éditeur, il s’agit simplement d’un chapitre sur le coaching de dirigeant) coécrit avec Isabelle Capart 
• « Pour un co-développement professionnel gestaltiste » avec André Mondeguer (*)

Tous les auteurs font partie de la S2CG, société des coachs et consultants gestaltistes. Notre aventure collective fait l’objet du chapitre 6 : « Comment des gestaltistes conduisent et réussissent un projet collaboratif ».

Achetez-le chez vos libraires indépendants préférés ! Liste des dépositaires sur Place des libraires, sinon demandez au vôtre de le commander ! 

Au plaisir de lire vos propres commentaires. 

(*) Les lecteurs de mon billet de 2012 ne seront pas surpris, il a servi de point de départ du travail avec André. Le point d'arrivée est évidemment plus riche, puisque complété, co-écrit et retravaillé.

Une expérience novatrice de coopération ouverte

Conduire avec des professionnels très occupés une réflexion collective, produire un résultat utile pour eux , et les mobiliser à minima …Utopie ou challenge des temps modernes ?

Nous avons élaboré et expérimenté une approche novatrice de coopération, alliant un très petit nombre de réunions et du travail à distance.
Nous avons pu, en quelques mois, produire des résultats de valeur sur un thème précis, avec des contributeurs très divers, passionnés et peu disponibles.

"Nous", c'est le groupe Trait d'Union Recherche dont je fais partie depuis sa création.
J'ai eu le plaisir d'animer en particulier le groupe "décloisonner la recherche pour créer de la valeur" cité dans ce témoignage collectif.

Intelligence collective : mythes et réalités

L'« Atelier de l'innovation » du 20 juin 2014 de la Fondation Rennes 1 était consacré à L'intelligence collective au service de l'innovation, thème qui ne pouvait qu'intéresser au plus haut point les lecteurs de ce blog

L'exposé introductif de Mourad Zeroukhi et les témoignages de deux entreprises n'ont évidemment pas fait le tour de la question, tant le sujet est vaste. Ils ont en tout cas réactivé mon envie d'apporter ma pierre à cet édifice, évidemment en y réintroduisant la place du management.

• Comment générer et mobiliser l'intelligence collective pour que 1+1 fasse (au moins) 3 ?
• Au delà du partage d'information, et de la métaphore du « réseau social », fût-il 3.0, quelles relations interpersonnelles sont nécessaires à une intelligence collective en action ?
• Quels processus managériaux permettent de faire de cette mobilisation une partie intégrante de la culture d'entreprise ? 

Après ce parcours, je vous proposerai en conclusion / ouverture ma propre définition de l'intelligence collective, en attendant les vôtres

Des réunions efficaces aux équipes puissantes

Il existe une question classique en début de coaching, qu’il s’agisse d’une session de 20 minutes ou de 2 heures : « à quoi voulez-vous aboutir au terme de notre entretien ? ».

Curieusement, il est plus rare que l’on se pose cette question en début de réunion, croyant sans doute que "l’ordre du jour" vaut définition d’objectif(s), ce qui est évidemment une illusion. Au mieux, certains points de l’ordre du jour sont définis en termes d’objectifs. (Merci à Voutch.com pour l’illustration !)

Dans le billet précédent, Comment rendre une réunion efficace ? je vous invitais à clarifier au moins pour vous-même cette question des attentes. Aujourd’hui je vous invite à y ajouter la dynamique collective.

La multiplication des appels à l’intelligence collective fait figure d’incantation, si l’on ne définit pas mieux ce que l’on attend du « travailler ensemble ». Avant de lire la suite, je vous invite à quelques secondes de réflexion personnelle.

A la lumière de votre expérience, comment définiriez-vous les résultats opérationnels d’une réunion de travail, qu’il s’agisse d’un comité de direction, d’une réunion de service, ou d’un groupe projet ? Listez par écrit une dizaine (ou plus) de verbes qui vous viennent à l’esprit. Puis lisez la suite…

Comment rendre une réunion efficace ?

Moi qui suis fondamentalement optimiste, je suis parfois désespéré de constater à quel point des professionnels de valeur, riches d'idées potentiellement utiles à leur organisation, passent du temps de réunion à des activités bien secondaires par rapport à leurs missions, voire accessoires. 

 
Il faudrait pourtant peu de choses pour qu'ils utilisent ce temps, leur intelligence et leur énergie à s'occuper de sujets susceptibles de mobiliser leurs qualités, leur enthousiasme, leur capacité d'agir, bref des « vrais » leviers de développement de leur organisation.
 
 
Comme le dit Philippe Detrie (« Comités de direction, bas les masques ! ») un comité de direction peut parfois « passer plus de temps à choisir la couleur de sa carte de vœux qu’à vérifier la pertinence d’un investissement de quatre millions d’euros. »

A la lumière de quelques accompagnements de groupes depuis une dizaine d'années (sans parler de ma propre expérience de « participant empêché »), je vous propose quelques pistes individuelles et collectives pour contribuer à des réunions efficaces, que vous en soyez l'initiateur ou non.

(au moins) 7 façons de coopérer

Chacun dit savoir collaborer, et la compétence « travail en équipe » semble incontournable dans un CV. Mais cette « compétence » reste une coquille vide si vous ne pouvez pas expliciter votre pratique, votre place dans les groupes, votre style personnel. Car l'expérience de la collaboration est plus complexe qu'on ne l'imagine en général.

J'avais une petite heure pour aider quelques doctorants à en prendre conscience, lors du forum docteurs-entreprises organisé le 22 juin 2012 à Rennes.

L'exercice qui suit, tiré de cette animation, pourra vous aider à repérer comment votre façon de coopérer dit quelque chose de vous, de plus essentiel. Et peut vous conduire à enrichir votre expérience des groupes de travail.

Avant de lire ce qui suit, prenez un instant pour identifier la meilleure expérience de travail en équipe que vous ayez vécue, imaginez comment vous pourriez la décrire à un groupe, un groupe de pairs par exemple.

Réappropriez-vous votre expérience. Qu'en diriez-vous ? Que décririez-vous ?

Une fois que vous « tenez » votre présentation, lisez la suite

Ecouter, décider : la coopération verticale

Ce billet et fait suite au billet « Travail vivant » et coopération et s’appuie toujours sur l'ouvrage « Travail vivant » de Christophe Dejours.

Nous avons vu qu'un espace de délibération, de coopération constructive, autorise la parole sur le vécu du travail, la subjectivité, dans les échanges professionnels. Le manager est donc lui-même impliqué dans ces modalités d'échange, et ne peut se contenter d'en être l'instigateur ou l'observateur. Il participe, consciemment ou non, à la légitimation – ou au déni – de la parole de chacun.

Le management qui choisit d’ignorer cette dimension subjective de l’activité, est en partie responsable des conséquences, depuis les « simples » dysfonctionnements jusqu'aux pathologies individuelles et collectives, voire aux suicides.

Un manager peut rester vigilant sur ce point, s'entraîner à une prise en compte de ces signaux qui n'apparaissent pas dans les tableaux de bord (nous ouvrirons peut-être une autre fois le sujet des tableaux de bord des RPS, risques psycho-sociaux...).

Ne serait-ce que par la façon dont il écoute et entend...

Collaborer, coopérer... et innover ?

Il serait temps pour moi de rentrer dans le cœur du sujet promis par le titre de ce blog...

En voici donc une première « pierre angulaire ».

Pour certains, collaborer relève des relations internes à l'organisation, et coopérer des relations inter-entreprises. Pour d'autres c'est l'inverse. On parle d'ailleurs de projets collaboratifs au sein des pôles de compétitivité, ou dans le monde de la recherche en général.

Si j'en crois le « Petit Robert », collaborer c'est travailler en collaboration, et la collaboration c'est l'action de collaborer ! Cela nous laisse des marges d'inspiration. Du côté de coopérer, il s'agit toujours de coopérer à quelque chose, agir et travailler conjointement. Conjointement ? Là encore nous pouvons imaginer bien des formes de coopération.