lundi 29 octobre 2012

Dirigeant, repreneur, créateur : une « tête », mais pas que…

(c) laurent hamels - Fotolia
Lors d'une conférence récente (*), J'ai appris deux ou trois choses intéressantes sur les conditions de réussite une reprise d'entreprise.

La première, qui semble aller à contre-courant du sens commun, est qu'il n'y a statistiquement pas de corrélation entre la réussite de la reprise et l'expertise technique du repreneur sur l'activité de l'entreprise, sauf peut-être pour les plus petites d'entre elles.Cela confirme que l'entrepreneur se positionne avant tout comme dirigeant, et qu'il est plus important d'identifier si son « style personnel » correspond bien à la culture et aux besoins de l'entreprise (selon son stade de développement, par exemple).

Au milieu des nombreuses données et retours d'expérience très concrets présentés par les conférenciers, un second point a attiré mon attention, probablement passé inaperçu pour la plupart des auditeurs mais qui ne peut être ignoré par un coach qui accompagne tout repreneur :

Il s'agissait de l'analyse des motivations initiales des repreneurs dont le projet de reprise avait été un succès.

mardi 28 août 2012

L'entreprise (innovante) est un jardin

L'innovation a ses propres critères d'efficacité... et de beauté.

Serait-il raisonnable (!) de l'aborder avec notre seul cerveau analytique, alors qu'elle est sensée mettre l'imagination et l'intuition à contribution ? La créativité doit-elle être confinée aux espaces-temps d'émergence officielle de "l'idée du siècle" ? Non. Le management a le droit (le devoir) d'utiliser son cerveau droit.

L'image, la métaphore est toujours un outil puissant pour partager la vision d'un but, d'un processus, d'une situation. Elle parle à chacun, et ne ferme aucune porte pour imaginer des stratégies de mise en œuvre concrètes et contextualisées.

J'ai été moi-même surpris par la richesse potentielle de celle que j'avais choisie pour aborder avec les participants à la rencontre DCF35 (Dirigeants Commerciaux de France) de janvier 2012 le pilotage de l'innovation dans leur entreprise, de façon à la fois globale et opérationnelle.

La présentation qui suit est un extrait de cette approche, qui est devenue depuis le fil conducteur d'un séminaire complet permettant à une organisation de repenser et partager sa culture et ses pratiques d'innovation. Puisse-t-elle vous inspirer, que vous décidiez ou non de m'inviter... dans votre jardin.

mardi 17 juillet 2012

(au moins) 7 façons de coopérer

Chacun dit savoir collaborer, et la compétence « travail en équipe » semble incontournable dans un CV. Mais cette « compétence » reste une coquille vide si vous ne pouvez pas expliciter votre pratique, votre place dans les groupes, votre style personnel. Car l'expérience de la collaboration est plus complexe qu'on ne l'imagine en général.
J'avais une petite heure pour aider quelques doctorants à en prendre conscience, lors du forum docteurs-entreprises organisé le 22 juin 2012 à Rennes.

L'exercice qui suit, tiré de cette animation, pourra vous aider à repérer comment votre façon de coopérer dit quelque chose de vous, de plus essentiel. Et peut vous conduire à enrichir votre expérience des groupes de travail.

Avant de lire ce qui suit, prenez un instant pour identifier la meilleure expérience de travail en équipe que vous ayez vécue, imaginez comment vous pourriez la décrire à un groupe, un groupe de pairs par exemple.
Réappropriez-vous votre expérience. Qu'en diriez-vous ? Que décririez-vous ?
Une fois que vous « tenez » votre présentation, lisez la suite

jeudi 26 avril 2012

Le codéveloppement professionnel : don / contre-don ?


Le codéveloppement professionnel est une pratique d'échange structurée entre "pairs", à des fins d'apprentissage collectif à partir de l'expérience (en savoir plus).

L'analyse sociologique que fait Norbert Alter des systèmes de coopération en entreprise (voir le billet précédent) m'a conduit à m'interroger sur les fondements et effets du codéveloppement professionnel.

En effet, pour ne citer que quelques similitudes avec la pratique du don / contre-don : on y apprend à célébrer l'échange, exprimer la gratitude ; et on offre une part de son expérience au groupe ou à un autre participant, sans savoir qui et quand nous donnera à son tour autre chose d'utile pour nous.

Vouloir organiser des espaces-temps d'entraide, de partage d'expérience, serait-ce alors une façon artificielle d'organiser le don / contre-don, donc une espèce de monstre contre nature tentant de gérer le lien social ?

Je me suis sincèrement interrogé à la lecture de ce livre, et je pense avoir trouvé une réponse rassurante : 

Collaborer : calculer ou donner ?


Dans « Donner et prendre » (La Découverte, 2009), Norbert Alter nous aide à comprendre les modalités de coopération dans les organisations professionnelles du point de vue des échanges sociaux.

Les pratiques de don / contre-don sont ingérables mais doivent être reconnues. Elles contribuent à la structuration et à l'énergie des collectifs, et influencent donc nécessairement ce qui se passe au coeur de tout changement.

Cette analyse permet de différencier une collaboration « spontanée » (mais structurée socialement) qui vise le lien, et la collaboration « conditionnelle » qui vise le bien. Toutes deux cohabitent, s'articulent dans un processus productif. L'art du management pourrait consister à réussir à ne pas les opposer mais les faire contribuer en complémentarité à une aventure collective.

L'entraide, le don, n'est pas une modalité de coopération gérable avec les outils habituels du management, car non quantifiable, et souvent volontairement discrète. 

jeudi 5 avril 2012

Gestalt et codéveloppement : deux approches d'un coaching collectif humaniste

Gestalt praticien depuis une quinzaine d'années, j'ai découvert le codéveloppement professionnel en 2003. Ces deux démarches relient deux enjeux forts de la mobilisation professionnelle :
  • rester centré sur le réel des situations, dans leurs dimensions objectives et subjectives,
  • savoir prendre du recul pour examiner les options qui s'offrent à chacun
Ces deux cadres contribuent à la puissance et à l'effectivité d'une intervention qui redonne le pouvoir aux participants... qui, par la même occasion, réapprennent à le prendre, contrairement à nombre de formations où on leur demande d'enregistrer sagement un savoir déconnecté de leur vécu professionnel.

J'ai tiré de mon expérience 8 points de convergence dans l'esprit et la façon concrète d'animer les groupes dans ces deux démarches, qu'elles soient conçues comme des formations ou comme des processus d'accompagnement du changement.

1. Le premier point commun aux deux approches est l'attention au processus, notamment au processus de communication à l'intérieur du groupe, et avec l'animateur que je suis. Les participants sont eux aussi responsabilisés sur cette attention à « ce qui se passe » en réaction à leurs interventions.