C'est le bazar... et c'est tant mieux

Ce joli blog a bien pris la poussière depuis que son propriétaire l’a négligé, pris par d’autres occupations. Pourtant ce n’était pas faute d’avoir de la matière… 2018 pourrait être l’occasion d’une nouvelle jeunesse.

Alors je commence par une « nouvelle » de 6 mois, que mes followers sur Twitter et LinkedIn ont déjà vu passer à l’époque : l’aboutissement d’un travail de 15 co-auteurs d’un livre sur la gestalt dans les organisations :

Cet ouvrage paru en septembre 2017 a eu un relatif succès pour un livre qui n’est pas mis en évidence dans les librairies de gares (1000 exemplaires vendus en 1 trimestre). Les commentaires des lecteurs et entendus de collègues coachs expérimentés m’ont confirmé qu’il apporte réellement du nouveau dans la littérature de l’accompagnement.

J’ai eu le plaisir de contribuer à deux des 14 chapitres :

•  « Restaurer le rôle humain du dirigeant face aux difficultés » (choix de l’éditeur, il s’agit simplement d’un chapitre sur le coaching de dirigeant) coécrit avec Isabelle Capart 
• « Pour un co-développement professionnel gestaltiste » avec André Mondeguer (*)

Tous les auteurs font partie de la S2CG, société des coachs et consultants gestaltistes. Notre aventure collective fait l’objet du chapitre 6 : « Comment des gestaltistes conduisent et réussissent un projet collaboratif ».

Achetez-le chez vos libraires indépendants préférés ! Liste des dépositaires sur Place des libraires, sinon demandez au vôtre de le commander ! 

Au plaisir de lire vos propres commentaires. 

(*) Les lecteurs de mon billet de 2012 ne seront pas surpris, il a servi de point de départ du travail avec André. Le point d'arrivée est évidemment plus riche, puisque complété, co-écrit et retravaillé.

Comment rendre une réunion efficace ?

Moi qui suis fondamentalement optimiste, je suis parfois désespéré de constater à quel point des professionnels de valeur, riches d'idées potentiellement utiles à leur organisation, passent du temps de réunion à des activités bien secondaires par rapport à leurs missions, voire accessoires. 

 
Il faudrait pourtant peu de choses pour qu'ils utilisent ce temps, leur intelligence et leur énergie à s'occuper de sujets susceptibles de mobiliser leurs qualités, leur enthousiasme, leur capacité d'agir, bref des « vrais » leviers de développement de leur organisation.
 
 
Comme le dit Philippe Detrie (« Comités de direction, bas les masques ! ») un comité de direction peut parfois « passer plus de temps à choisir la couleur de sa carte de vœux qu’à vérifier la pertinence d’un investissement de quatre millions d’euros. »

A la lumière de quelques accompagnements de groupes depuis une dizaine d'années (sans parler de ma propre expérience de « participant empêché »), je vous propose quelques pistes individuelles et collectives pour contribuer à des réunions efficaces, que vous en soyez l'initiateur ou non.

Dirigeant, repreneur, créateur : une « tête », mais pas que…

Lors d'une conférence récente (*), J'ai appris deux ou trois choses intéressantes sur les conditions de réussite une reprise d'entreprise.

La première, qui semble aller à contre-courant du sens commun, est qu'il n'y a statistiquement pas de corrélation entre la réussite de la reprise et l'expertise technique du repreneur sur l'activité de l'entreprise, sauf peut-être pour les plus petites d'entre elles.Cela confirme que l'entrepreneur se positionne avant tout comme dirigeant, et qu'il est plus important d'identifier si son « style personnel » correspond bien à la culture et aux besoins de l'entreprise (selon son stade de développement, par exemple).

Au milieu des nombreuses données et retours d'expérience très concrets présentés par les conférenciers, un second point a attiré mon attention, probablement passé inaperçu pour la plupart des auditeurs mais qui ne peut être ignoré par un coach qui accompagne tout repreneur :

Il s'agissait de l'analyse des motivations initiales des repreneurs dont le projet de reprise avait été un succès.

Gestalt et codéveloppement : deux approches d'un coaching collectif humaniste

Gestalt praticien depuis une quinzaine d'années, j'ai découvert le codéveloppement professionnel en 2003. Ces deux démarches relient deux enjeux forts de la mobilisation professionnelle :

• rester centré sur le réel des situations, dans leurs dimensions objectives et subjectives,
• savoir prendre du recul pour examiner les options qui s'offrent à chacun

Ces deux cadres contribuent à la puissance et à l'effectivité d'une intervention qui redonne le pouvoir aux participants... qui, par la même occasion, réapprennent à le prendre, contrairement à nombre de formations où on leur demande d'enregistrer sagement un savoir déconnecté de leur vécu professionnel.

J'ai tiré de mon expérience 8 points de convergence dans l'esprit et la façon concrète d'animer les groupes dans ces deux démarches, qu'elles soient conçues comme des formations ou comme des processus d'accompagnement du changement.

1. Le premier point commun aux deux approches est l'attention au processus, notamment au processus de communication à l'intérieur du groupe, et avec l'animateur que je suis. Les participants sont eux aussi responsabilisés sur cette attention à « ce qui se passe » en réaction à leurs interventions.

Le coaching vu par les consultants : encore quelques zones d'ombre...

Lors de la rédaction du billet Coaching ce mystérieux métier, j'ai interrogé les consultants de Breizh Conseil. 17 d'entre eux ont bien voulu me faire part de leur perception et expérience du coaching, avant qu'ils ne puissent lire ce premier billet.

Vous trouverez ici : la compilation de leurs réponses, mes commentaires sur quelques éléments récurrents, et une conclusion sur les possibilités et risques d'une mixité des postures coach / consultant.
Puis vos propres remarques, si cela vous dit...

Coaching, ce mystérieux métier

Lors d'échanges avec mes confrères consultants, je constate toujours la variété des représentations qu'ils se font de l'activité de coaching, et encore plus du métier de coach. Ce billet a pour ambition de leur - et vous -  permettre de mieux comprendre cette posture professionnelle, compatible au sein d'une même activité professionnelle avec celle d'un consultant, mais fort différente d'un point de vue contractuel et de l'engagement mutuel.