Dirigeant, repreneur, créateur : une « tête », mais pas que…

Lors d'une conférence récente (*), J'ai appris deux ou trois choses intéressantes sur les conditions de réussite une reprise d'entreprise.

La première, qui semble aller à contre-courant du sens commun, est qu'il n'y a statistiquement pas de corrélation entre la réussite de la reprise et l'expertise technique du repreneur sur l'activité de l'entreprise, sauf peut-être pour les plus petites d'entre elles.Cela confirme que l'entrepreneur se positionne avant tout comme dirigeant, et qu'il est plus important d'identifier si son « style personnel » correspond bien à la culture et aux besoins de l'entreprise (selon son stade de développement, par exemple).

Au milieu des nombreuses données et retours d'expérience très concrets présentés par les conférenciers, un second point a attiré mon attention, probablement passé inaperçu pour la plupart des auditeurs mais qui ne peut être ignoré par un coach qui accompagne tout repreneur :

Il s'agissait de l'analyse des motivations initiales des repreneurs dont le projet de reprise avait été un succès.

L'entreprise (innovante) est un jardin

L'innovation a ses propres critères d'efficacité... et de beauté.

Serait-il raisonnable (!) de l'aborder avec notre seul cerveau analytique, alors qu'elle est sensée mettre l'imagination et l'intuition à contribution ? La créativité doit-elle être confinée aux espaces-temps d'émergence officielle de "l'idée du siècle" ? Non. Le management a le droit (le devoir) d'utiliser son cerveau droit.

L'image, la métaphore est toujours un outil puissant pour partager la vision d'un but, d'un processus, d'une situation. Elle parle à chacun, et ne ferme aucune porte pour imaginer des stratégies de mise en œuvre concrètes et contextualisées.

J'ai été moi-même surpris par la richesse potentielle de celle que j'avais choisie pour aborder avec les participants à la rencontre DCF35 (Dirigeants Commerciaux de France) de janvier 2012 le pilotage de l'innovation dans leur entreprise, de façon à la fois globale et opérationnelle.

La présentation qui suit est un extrait de cette approche, qui est devenue depuis le fil conducteur d'un séminaire complet permettant à une organisation de repenser et partager sa culture et ses pratiques d'innovation. Puisse-t-elle vous inspirer, que vous décidiez ou non de m'inviter... dans votre jardin.

(au moins) 7 façons de coopérer

Chacun dit savoir collaborer, et la compétence « travail en équipe » semble incontournable dans un CV. Mais cette « compétence » reste une coquille vide si vous ne pouvez pas expliciter votre pratique, votre place dans les groupes, votre style personnel. Car l'expérience de la collaboration est plus complexe qu'on ne l'imagine en général.

J'avais une petite heure pour aider quelques doctorants à en prendre conscience, lors du forum docteurs-entreprises organisé le 22 juin 2012 à Rennes.

L'exercice qui suit, tiré de cette animation, pourra vous aider à repérer comment votre façon de coopérer dit quelque chose de vous, de plus essentiel. Et peut vous conduire à enrichir votre expérience des groupes de travail.

Avant de lire ce qui suit, prenez un instant pour identifier la meilleure expérience de travail en équipe que vous ayez vécue, imaginez comment vous pourriez la décrire à un groupe, un groupe de pairs par exemple.

Réappropriez-vous votre expérience. Qu'en diriez-vous ? Que décririez-vous ?

Une fois que vous « tenez » votre présentation, lisez la suite

Le codéveloppement professionnel : don / contre-don ?

Le codéveloppement professionnel est une pratique d'échange structurée entre "pairs", à des fins d'apprentissage collectif à partir de l'expérience (en savoir plus).

L'analyse sociologique que fait Norbert Alter des systèmes de coopération en entreprise (voir le billet précédent) m'a conduit à m'interroger sur les fondements et effets du codéveloppement professionnel.

En effet, pour ne citer que quelques similitudes avec la pratique du don / contre-don : on y apprend à célébrer l'échange, exprimer la gratitude ; et on offre une part de son expérience au groupe ou à un autre participant, sans savoir qui et quand nous donnera à son tour autre chose d'utile pour nous.

Vouloir organiser des espaces-temps d'entraide, de partage d'expérience, serait-ce alors une façon artificielle d'organiser le don / contre-don, donc une espèce de monstre contre nature tentant de gérer le lien social ?

Je me suis sincèrement interrogé à la lecture de ce livre, et je pense avoir trouvé une réponse rassurante : 

Collaborer : calculer ou donner ?

Dans « Donner et prendre » (La Découverte, 2009), Norbert Alter nous aide à comprendre les modalités de coopération dans les organisations professionnelles du point de vue des échanges sociaux.

Les pratiques de don / contre-don sont ingérables mais doivent être reconnues. Elles contribuent à la structuration et à l'énergie des collectifs, et influencent donc nécessairement ce qui se passe au coeur de tout changement.

Cette analyse permet de différencier une collaboration « spontanée » (mais structurée socialement) qui vise le lien, et la collaboration « conditionnelle » qui vise le bien. Toutes deux cohabitent, s'articulent dans un processus productif. L'art du management pourrait consister à réussir à ne pas les opposer mais les faire contribuer en complémentarité à une aventure collective.

L'entraide, le don, n'est pas une modalité de coopération gérable avec les outils habituels du management, car non quantifiable, et souvent volontairement discrète. 

Gestalt et codéveloppement : deux approches d'un coaching collectif humaniste

Gestalt praticien depuis une quinzaine d'années, j'ai découvert le codéveloppement professionnel en 2003. Ces deux démarches relient deux enjeux forts de la mobilisation professionnelle :

• rester centré sur le réel des situations, dans leurs dimensions objectives et subjectives,
• savoir prendre du recul pour examiner les options qui s'offrent à chacun

Ces deux cadres contribuent à la puissance et à l'effectivité d'une intervention qui redonne le pouvoir aux participants... qui, par la même occasion, réapprennent à le prendre, contrairement à nombre de formations où on leur demande d'enregistrer sagement un savoir déconnecté de leur vécu professionnel.

J'ai tiré de mon expérience 8 points de convergence dans l'esprit et la façon concrète d'animer les groupes dans ces deux démarches, qu'elles soient conçues comme des formations ou comme des processus d'accompagnement du changement.

1. Le premier point commun aux deux approches est l'attention au processus, notamment au processus de communication à l'intérieur du groupe, et avec l'animateur que je suis. Les participants sont eux aussi responsabilisés sur cette attention à « ce qui se passe » en réaction à leurs interventions.

Collaborer pour innover en PME : une analyse québécoise

Le LaRePE, Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises, a publié en 2005 un bulletin dont le contenu reste d'actualité :
« collaborer pour innover : regard sur les caractéristiques des relations interorganisationnelles efficaces ».

L'étude présentée par Michel Trépanier montre comment le réseautage et la collaboration permettent de répondre aux enjeux d'innovation auxquels la PME ne peut guère faire face seule.

Si ce texte décrit essentiellement la collaboration entre des organisations – en particulier entre PME et centres de transfert de technologie (plutôt les technopôles sur le Vieux continent), on y voit bien qu'il concerne aussi la dimension interpersonnelle de la relation, et l'implication du management dans la conduite de cette collaboration.

Les extraits qui suivent me conduisent à partager ensuite avec vous une réflexion sur l'utilité de deux cadres de collaboration qui s'avèrent complémentaires.

Veille et RH : un dialogue fertile

L'atelier « Veille et pratiques RH pour recruter et fidéliser » que j'annonçais dans le billet précédent a porté ses fruits, confirmant l'intuition des organisateurs que des liens opérationnels se tissent entre ressources humaines, dynamique managériale et cultures collaboratives, et ceci grâce à des démarches qui relèvent de la veille, dans l'esprit et dans les méthodes.

Une cinquantaine de participants a interagi avec intérêt sur les pistes ouvertes par les 3 exposés.

Il y a donc bien une veille RH à côté des veilles technologique et concurrentielle, même si elle ne dit pas toujours son nom. Et elle contribue clairement à l'attractivité de l'organisation, quelque soit son secteur, public, privé ou associatif.

Et nous allons voir que c'est bien sur le double registre de la parole qui circule et de la responsabilité partagée que ce sujet a toute sa place dans ce blog "Collaborer & Innover"

Veille, RH et innovation : une journée dans l'Ouest

La journée régionale Veille Ouest, destinée aux PME, se tiendra à Rennes le 27 septembre 2011.

Conférences, ateliers et espace exposants vous permettront d'aborder les enjeux de la veille par des prismes variés, et toujours de façon très vivante.

Se tiendra simultanément une rencontre, sous forme de « speed dating », focalisée sur les démarches d'innovation, entre PME et consultants, à la fois privés (dont plusieurs membres de Breizh Conseil, qui participe au comité d'organisation de ces rencontres) et des réseaux publics d'aide à l'innovation.

J'aurai pour ma part le plaisir d'animer l'atelier, « Veille et pratiques RH pour recruter et fidéliser », de participer au speed dating, et vous invite à nous rencontrer sur le stand « exposant » de Breizh Conseil.

Voici tous les liens utiles pour connaitre le programme, vous inscrire aux rencontres et au speed dating, écouter (parmi d'autres) l'interview que j'ai donnée aux organisateurs, 10 minutes pour situer le thème et les rôles du conseil, et un "rappel" sur le partage des savoirs... et du pouvoir.

Les idées qui ont de la valeur : un enjeu collectif

Dans les réussites collectives, il n'est pas aisé de distinguer l'apport des compétences individuelles, l'efficicité du groupe, et ce qui est dû au système plus large qu'est l'organisation et sa culture.
S'il est un champ qui nécessite plus que les autres une cohérence entre ces trois niveaux, c'est bien celui de la créativité, contribution essentielle à l'innovation.

Alors de quoi s'agit-il, et en quoi est-ce l'affaire du management ?

Commençons par ne pas confondre créativité et expression artistique. A un niveau psychologique profond, les deux sont probablement liées, mais les assimiler est trop souvent une façon de les disqualifier l'une et l'autre, en mélangeant les cadres. D'un point de vue collectif, social, professionnel, les critères de « réussite » de ces deux modes d'expression sont bien différents.

Sir Ken Robinson, l'un des grands « évangélisateurs » de la créativité, nous livre quelques clés pour créer une réelle dynamique créative dans l'organisation.

Ecouter, décider : la coopération verticale

Ce billet et fait suite au billet « Travail vivant » et coopération et s’appuie toujours sur l'ouvrage « Travail vivant » de Christophe Dejours.

Nous avons vu qu'un espace de délibération, de coopération constructive, autorise la parole sur le vécu du travail, la subjectivité, dans les échanges professionnels. Le manager est donc lui-même impliqué dans ces modalités d'échange, et ne peut se contenter d'en être l'instigateur ou l'observateur. Il participe, consciemment ou non, à la légitimation – ou au déni – de la parole de chacun.

Le management qui choisit d’ignorer cette dimension subjective de l’activité, est en partie responsable des conséquences, depuis les « simples » dysfonctionnements jusqu'aux pathologies individuelles et collectives, voire aux suicides.

Un manager peut rester vigilant sur ce point, s'entraîner à une prise en compte de ces signaux qui n'apparaissent pas dans les tableaux de bord (nous ouvrirons peut-être une autre fois le sujet des tableaux de bord des RPS, risques psycho-sociaux...).

Ne serait-ce que par la façon dont il écoute et entend...

« Travail vivant » et coopération

J’ai déjà mentionné Christophe Dejours dans mon papier du 7 mars Le plaisir au travail : oui mais pas tout seul !  et à plusieurs reprise milité pour des espaces-temps d’échange authentique (par exemple ici). Dans son ouvrage de 2009 « Travail Vivant » (T2) il présente des arguments solides pour développer des « espaces de délibération » au cœur du travail.

Ces espaces permettent de reconnaître et mobiliser les dimensions subjectives du travail, pour mieux relier travail individuel et œuvre collective

Fonder une action collective durable impose de relier trois rationalités – notamment dans les modalités de management :

• la rationalité cognitive instrumentale (analytique) – souvent la seule reconnue par les « gestionnaires »,
• la rationalité axiologique (accords entre agents dans le monde social)
• la rationalité subjective des conduites

Il est contre-productif et dangereux d’ignorer la place des deux dernières dans l’espace public du travail, et axer toute analyse (et tout pilotage) du travail sur l’évaluation quantitative et objective (réduit à l’observable), et l’individualisation et la concurrence généralisée entre personnes et services. Cela revient à disqualifier et à nier toute l'intelligence pratique (métis) des collaborateurs.


Pourquoi et comment un dirigeant, un manager peut-il favoriser une dynamique aussi intégrative ?
Je propose d’examiner successivement les deux modes opposés de coopération présentés par l’auteur : coopération défensive et coopération naturelle, à partir d’extraits de l’ouvrage, puis d’en tirer quelques conclusions opérationnelles qui n’engagent pas l’auteur.

Conseil RH et innovation

Sur l'un des forums Viadeo où je navigue de temps en temps, je me suis senti interpellé par la question « Quels sont les cabinets de RH spécialisés dans l'innovation ? »

Voici les quelques remarques qu'elle m'inspire.

1) l'innovation est systémique pour l'entreprise, donc les RH y ont une part, sinon c'est déjà mal parti...

2) alors quelle part ? et quelle valeur ajoutée pour le conseil RH ?

Apports potentiels des missions "classiques" des RH :

• Contributions à la définition des missions, au plan de formation,
• GPEC et articulation entre expertises techniques, projets, management
• contribution aux choix internalisation / externalisation (innovation ouverte...)
• animation des systèmes d'innovation participative (voir par exemple le hub Viadeo innovation participative ouest)
• accessoirement (mais pas pour tous), intéressement des salariés innovateurs, voire partage de la propriété intellectuelle etc.

e-collaborer ET coopérer

(e-collaborer : collaborer en s'appuyant sur les outils et technologies de l'information)

Les 9 et 10 mars 2011, se tenaient côte à côte à Paris trois salons : RH, e-learning et « intranet et solutions collaboratives ». L'occasion de faire le lien entre les trois cultures qui ont jalonné mon parcours.

Lors de la conférence à laquelle j'ai assisté, tous les intervenants ont convenu de la nécessité d'articuler la collaboration via des plates-formes de plus en plus ergonomique et performantes et des rencontres « en chair et en os ».

A l'heure où la dématérialisation des relations (par les intranets, mail, mobiles, automates téléphoniques...) est parfois vue comme une cause de souffrance au travail, comment réintroduire de la convivialité (étymologiquement tout simplement du « vivre ensemble ») tout en exploitant les qualités des outils pour créer, structurer, partager, capitaliser les informations utiles à l'efficacité collective ?

Le plaisir au travail : oui mais pas tout seul !

Pierre-Eric Sutter, sur son excellent Blog M@rs-lab, nous invite aujourd'hui à reconnaître l'existence du plaisir au travail, tout en analysant pourquoi les media, échos de la « pensée dominante » parlent surtout de souffrance au travail.

Oui, nous avons des lunettes colorées quand nous observons le monde, et notre subjectivité nous fait ressentir plus profondément les instants de mal-être que prendre conscience de nos instants de bonheur. Quoique la conscience du bonheur soit aussi une question d'entraînement, mais c'est une autre histoire.

La seule limite que je perçois à cette réflexion est son caractère individuel : moi face à mon travail, mon travail et moi. Et l'autre / les autres ?